Družba Bosch in Siemens Home Appliances (BSH), ki je v panogi izdelave hišnih aparatov v Evropi prva po velikosti, v svetu pa tretja, je v Slovenijo investirala že leta 1993. Takrat je od Gorenja odkupila poplavljeno tovarno v Nazarjah. Rudolf Klötscher, ki je na čelu slovenske podružnice podjetja že tri leta, pojasnjuje, da se je podjetje za investicijo odločilo zaradi pozitivnih izkušenj z gospodarskim okoljem in kakovostjo inženirjev v Sloveniji.

Prvič objavljeno 17. junija 2011 v časniku Delo

Družba je lani v Sloveniji prihodke povečala za 19 odstotkov, na več kot 270 milijonov evrov, od tega je bilo dobrih šest milijonov čistega dobička. V Slovenijo je samo lani investirala slabih 16 milijonov evrov, večinoma v proizvodnjo izdelkov z visoko dodano vrednostjo. Klötscher je za Delo podal svoje videnje prednosti in slabosti Slovenije pri pridobivanju tujih investicij, nadaljnje načrte podjetja in svoje izkušnje slovenske poslovne kulture.

Katere prednosti ima Slovenija pri pridobivanju tujih investicij?

Imate veliko prednosti. Ste na odlični lokaciji, saj ste na stičišču logističnih koridorjev. Ste tudi edina država nekdanje Jugoslavije, ki je članica Evropske unije. Tako imate odlične razmere za poslovanje. Ste članica evrskega območja, kar je pomembno za stabilnost menjalnega tečaja. Imate tudi visoko izobražen kader. Pogosto omenjam štiri K-je, ko govorim o vaši državi: kakovost infrastrukture, ljudi, logistike in konec koncev, življenja. Iz Ljubljane v pol ure prideš na 2000 metrov nadmorske višine in v 45 minutah na morje. In to ljudi privlači – veliko laže boš dobre tuje strokovnjake privabil v takšno okolje, kot pa, denimo, v južno Indijo.

Jezi pa me, da se teh prednosti ne zavedate oziroma jih ne izkoriščate. Nanje bi morali biti ponosni in jih tudi tržiti. Včasih imam občutek, da ste preveč sramežljivi, namesto da bi bili ponosni na to, kar ste v primerjavi z drugimi državami v regiji dosegli v 20 letih neodvisnosti.

Kako pa jih lahko izkoristimo?

Slovenci ste včasih preveč osredotočeni na ozko, lokalno predstavljanje prednosti okolja v vaši državi. Premalo pa tržite svoj položaj kot središče za tuje investicije, iz katerega imajo podjetja dostop v celotno regijo. Če boste na primer tujemu podjetju predlagali, naj investira v vašo državo, se bo ta najprej vprašal, če je trg z dvema milijonoma ljudi dovolj velik, da bo upravičil stroške investicije. Če pa se mu predstavite kot najrazvitejša država v regiji, ki ima dostop do trga s 35 milijoni ljudi, bo njegovo zanimanje zraslo. Stroškovno pa seveda z državami v razvoju ne morete več tekmovati.

Kdo bi moral poskrbeti za boljše trženje naših prednosti?

To je naloga celotne družbe, še posebno pa ljudi, ki so na vodilnih položajih v družbi. Ampak preložiti vso odgovornost na pleča vlade bi bila napaka. Vlada je odgovorna le za ustvarjanje dobrega poslovnega okolja, uspešno vodenje podjetij pa je odvisno od menedžerjev. Predvsem oni bi morali poskrbeti za to, da bodo vaše prednosti postale znane širšemu svetu.

Vendar se dostikrat zgodi, da slo venska podjetja ne vedo natančno, kaj od tujega partnerja, s katerim so že začela pogovore o sodelovanju, sploh hočejo. To je verjetno slabo za ugled naših podjetij.

Seveda. Želim si, da bi bili člani uprave v vaših podjetjih bolj odprti za tuje menedžerje pa tudi ideje. Včasih imam namreč občutek, da so preveč ozko usmerjeni, in to jih ovira pri sklepanju poslov s tujci.

Čemu pripisujete to zaprtost?

Po pravici povedano: ne vem. Za zaprtost nimate razlogov. Mogoče je razlog v zgodovinsko velikem vplivu vlade in politike na podjetja. Politiki ne razmišljajo tako kot poslovneži, saj niso tako odprti za nove ideje. Razumem, da je nekaterim vašim direktorjem v državnih podjetjih težko, saj politiki razmišljajo le do naslednjih volitev, menedžerji pa moramo razmišljati za najmanj deset let vnaprej.

BSH je lani v Sloveniji presegel svoje poslovne načrte. Kaj je razlog za to?

Kombinacija odličnih ljudi na pravem mestu v podjetju. Slovenija je za nas odskočna deska v države nekdanje Jugoslavije ter Bolgarijo in Albanijo. In ta strategija daje odlične rezultate.

Vendar pa načrtujete selitev dela proizvodnje iz Slovenije?

Naša strategija predvideva, da bomo v Sloveniji povečevali delež proizvodnje izdelkov z visoko dodano vrednostjo, na primer avtomatov za kuhanje kave. Ti imajo zapleteno sestavo in za njihovo izdelavo potrebuješ kvalificirane delavce in strokovnjake. Za veliko družbo, kot je BSH, je nujno, da optimizira proizvodnjo različnih izdelkov. In to nam za zdaj uspeva. Tako smo v prvih petih mesecih letos od istega obdobja lani zrasli za 20 odstotkov.

Bi lahko pri nas vendarle obdržali tudi proizvodnjo drugih izdelkov?

Obdržali bomo tudi proizvodnjo drugih izdelkov. Gre le za povečan delež proizvodnje izdelkov z višjo dodano vrednostjo na račun enostavnejših, cenejših. Podjetje mora koncentrirati svoje moči. Pred desetletji si lahko v enem kraju proizvajal veliko paleto izdelkov, zdaj pa moraš uravnotežiti strategijo in koncentrirati proizvodnjo. Imamo 43 tovarn po svetu, in tudi če zgradimo novo tovarno v Turčiji, ki bo proizvajala na primer pomivalnike posode, ni rečeno, da jih bo ta tovarna proizvajala še naslednjih 20 let. Vendar pa – dokler bo država za nas privlačna, bomo v njej tudi ostali.

Pa bo Sloveniji uspelo ostati privlačna država? Nekatere druge v regiji bodo kmalu postale članice EU, Hrvaška, na primer, po zadnjih napovedih že leta 2013. Ali bomo s tem izgubili svoje prednosti?

Če se boste razvijali v pravo smer, boste zagotovo ostali konkurenčni. Vendar pa imate prav: z razvojem regije se bo konkurenca močno povečala in zato je vaša naloga, da ostanete dva koraka pred drugimi. Če boste pred drugimi, bo ohranjanje konkurenčnosti lahko. V nasprotnem primeru pa vam bo izredno težko.

Ali se razvijamo v pravo smer?

Želim si malo bolj pozitivnega zagona v družbi. Ohranjanje konkurenčnosti je namreč vedno povezano s splošnim vzdušjem okolja – če je to pozitivno, se lahko veliko laže prilagajate spremembam.

Nedavna študija evropskih menedžerjev je pokazala, da se ti v tujini dostikrat najtežje privadijo na razlike v kulturi. Kakšna je vaša izkušnja?

Kulturne razlike so nekaj normalnega. Zame je najpomembneje, da združujem pozitivne vplive iz različnih regij. Značilnost vaše poslovne kulture je velika prilagodljivost in sposobnost improvizacije. Nemški menedžerji pa dajejo več poudarka načrtovanju in nadzorovanju dogodkov. Vendar pa je potreba po fleksibilnosti vedno večja, saj se razmere na trgih spreminjajo hitreje kot kadarkoli prej. Najboljša je seveda kombinacija dobrega načrtovanja in prilagajanja situaciji.

Kaj pa je slabega v naši poslovni kulturi?

Mojim slovenskim kolegom pogosto primanjkuje znanja o lastnih podjetjih. Če hočeš namreč dobro upravljati podjetje, ga moraš tudi dobro poznati. Ne pa da prideš v pisarno le za nekaj ur na dan, rečeš zdravo in adijo ter nato odideš in nihče ne ve, kje si. Primanjkuje torej menedžerskih znanj in zaradi tega je veliko slovenskih družb zdaj v nezavidljivi situaciji. Po drugi strani pa sem izjemno presenečen nad tehnično izobrazbo in inovacijskimi sposobnostmi Slovencev. Glede na to, koliko nagrad dobite, lahko sklepam, da je inovacijska kultura na visoki ravni.